Modèle économique et ressources propres

Ce stage a pour objectif de développer les ressources commerciales potentielles des structures publiques et/ou privées du secteur culturel. Les outils du marketing apportent des techniques d’optimisation de la rentabilité des services proposés par le secteur culturel.

Ce stage a déjà été réalisé pour le  CNFPT GC (Techniques de recherche de financements) en 2018,2019, 2020, pour le DLA 94, pour la région Centre, et pour l’université Paris3 Sorbonne Nouvelle (UE Professionnalisantes).

Contenus détaillés :

Le développement des ressources propres des entreprises, et des entreprises culturelles, est fondé sur le principe de l’adaptation de cette dernière aux attentes de ses marchés et par le choix de ses métiers et savoir-faire (sources : Mickael Porter).

Le marketing opérationnel vient outiller les structures dans la promotion de leurs produits et services leur permettant de rentabiliser leur activité (bénéfice).

(sources : P.Kotler)

• A quoi sert l’analyse de son modèle économique ?
– un préalable à la diversification des ressources des associations
– une réflexion sur la répartition des ressources (institutionnelles / privées) des structures, qui interroge les choix stratégiques (métiers, cibles, savoir-faire)
– une réflexion sur les leviers financiers susceptibles d’accompagner l’activité.

– les 7 modèles de ressources les plus courants (présentation à partir des travaux de recherche de le CPCA « contribution à l’analyse des modèles socio-économiques des associations »)

JOUR 1 : Le marketing stratégique pour statuer sur ses futurs métiers

Première étape : L’analyse de l’environnement (Méthode PESTE) et des facteurs d’influence

Deuxième étape : Diagnostiquer l’offre de produits et de services pour identifier les points forts et les faiblesses, et des pistes permettant de consolider l’équilibre économique de la structure:

L’analyse de l’offre de services portera sur :

1. Une analyse interne :
– L’analyse budgétaire analytique

– L’évolution du chiffre d’affaires
– L’évolution du portefeuille « clients »
– L’organisation de la structure pour délivrer le service adapté.

2. Une analyse externe :
– L’analyse concurrentielle du service proposé. La stratégie des concurrents
– L’évolution de la demande sociale
– Pour aboutir à l’élaboration de documents de synthèse sur chaque service proposé (matrice SWOT)
Telle que présentée ci-dessous.

L’outil SWOT est un outil de synthèse d’une analyse portée sur un projet , une activité ou un service, il permet de dégager les enjeux relatifs à cette activité et amène à des préconisations d’amélioration.

Troisième étape : La segmentation des marchés et le positionnement stratégique :

• Présentation de l’outil de segmentation stratégique de DF.Abell et la méthode des facteurs clés de succès.
• Matrice stratégique pour choisir les DAS (Domaines d’Activité Stratégiques) à privilégier.

Jour 2 : Le marketing opérationnel pour promouvoir une offre rentable. 

Première étape : Le choix entre « services actuels » et « nouveaux services »

Nous proposerons de distinguer les enjeux entre services existants et nouveaux services par l’usage de diagramme permettant une approche visuelle et structurée.

[…]

La matrice de développement permet de réfléchir aux activités proches ou éloignées du métier de base, et aux incidences des choix d’activité sur le pilotage de la structure.

Troisième étape : Le positionnement marketing de l’offre de services

Le développement de services rentables suppose d’opérer des choix sur le marketing-mix de la structure d’utilité sociale et de répondre aux questionnements suivants :

• quels couples produit/service/marché ?
• quelles cibles ?
• quel prix ?
• quelle communication ?
• quelle distribution ?
• quelle force de vente ?